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那次培训班除了学到了一些最时髦的新经济知识外，还建立了一批社会关系。或许是碰巧，我们那个班得到当时国家体改委的高度重视，时任国家体改委主任的李铁映同志来海南视察，还专门给我们作了一次报告，在培训班结束前，我们赴香港资本市场考察，包括到和记黄浦、百富勤和中策等著名企业的实地学习考察，实际接触到"做壳"、"买壳"和收购兼并等一系列资本运营新思路。那是在1993年，在深宝安收购上海延中之前，因此更加难得。
培训班结束后，我找机会绕开总裁，直接向杨老板汇报我的想法。
必须绕开总裁。通过50万回扣问题的处理，我对总裁已经产生了某种程度的不信任。说实话，事情发生的当时我虽然有疑惑，但并不是很明确，但事情发生之后，特别是我参加了学习班并从香港考察回来之后，感觉清晰许多，觉得总裁接受用两辆走私车冲抵100万现金这个条件有些蹊跷。因此我就发现，人不要自以为很聪明，即便别人不如你聪明，也仅仅是表现为反应比你慢半拍，但是，生活是漫长的，快半拍或慢半拍有时候并不重要。比如现在，我的认识基本上就达到与总裁同样的高度了。尽管如此，我绕开总裁直接找杨老板汇报并不打算告总裁的状。这倒不是我标榜自己是正人君子，不是小人，而是因为我从小就熟读三国，知道如果我这样在老板面前告总裁的状对我自己并没有好处。不但没有好处，而且还有坏处，有很大很大的坏处。即便杨老板守口如瓶，不会在总裁面前出卖我，但至少杨老板本人从此之后会时时提防我，说不定还会找个理由炒掉我。我不干这样的傻事情。我找杨老板直接汇报是谈公司今后发展的问题。通过学习班，我对公司未来的发展产生了一些具体的新想法，作为公司发展部经理，我觉得自己有责任也有权利单独和他谈这个问题。
我与他交谈了40分钟。由于这是我第一次正式和老板谈话，所以事先做了充分的准备。有些问题我怕他听不懂，事先想好了一些深入浅出的例子。例如我为了说明买壳的意义，对他说："假如一个人一心要做官，为此做了很大的努力，但他的年龄又实在是过了第三梯队的界限，怎么办？办法之一是培养他的儿子(全资子公司)当官(上市)，或者培养他侄儿(控股子公司)做官，再不行就认个当官的做干儿子(参股上市公司)。"这样交谈了一会儿我发现，杨老板其实非常聪明，他的智商肯定比我高，我通过专门的学习和考察加上多天的思考才产生的想法，他居然在40分钟之后就明白了，而且甚至在我的基础上有所发展，比我还明白！后来的发展证明，他是资本运营方面的天才，这不是我的评价，我没有资格对他做出这样的评价，而是几年之后当我在深圳的一家老牌上市公司的核心部门担任要害职务时，亲耳听到证券交易所的有关领导和一些大券商这样评价的。
我不知道杨老板是听了我的意见之后才采取的行动，还是他本来就打算这么做，反正在我向他汇报了我自己的那些想法之后不久，他就开始介入了资本运作。
我们第一项操作是买壳。时间是在深圳宝安收购上海延中之前。我们没有大张旗鼓，我们做得比深宝安漂亮，成本比他们低多了。"壳"是福建厦门的一家上市公司，操作方法是法人股转让，而不像宝安那样在二级市场强行收购流通股。流通股价格高，强行吸纳容易引起股价波动，又有政策限制，成本高麻烦多，做秀的成分大于商业意义。并且，收购流通股只能是参股，很难真正控股，只能入主董事会，不能控制董事会，相当于认了个"干儿子"，不是亲儿子。
我们获知那家上市公司的母公司需要套现，就与这个作为母公司的国营单位的领导成员反复沟通，彻底沟通，直到他们人人满意为止。我们在只付了第一笔法人股转让款之后就实际行使第一大股东的权力，炮制了一个分红方案，然后就拿分红得到的资金支付第二笔转让款，再通过增资扩股募集新增资金，顺利实现良性循环。
与买壳同时进行的是做壳。第一次做壳并不成功。方法是在海南注册了一家农业租赁股份有限公司，其中的"农业"是为了打国家产业政策牌，我们知道国家一直是支持农业发展的，海南更是提出了将"三高农业"作为今后发展的重点，我们认为打着农业牌上市会容易许多。"租赁"是为上市以后的运作做准备的，其实租赁公司最容易开展资本运作，"租赁"一词并不是一般意义上的出租业，比如不像出租车，它实际上可以理解为一种变相放贷，比如农业租赁，实际操作起来可以做成明为租赁实为分期付款，将"租赁费"提高，高到与分期付款等值。但是后来由于国家对上市指标的分配制度发生根本性变化，我们搞的那个农业租赁公司并没有获准上市，因此它后来也就没有从事租赁业务，只是把它当作一个真正的"壳"用了。
国家对上市指标的控制新政策可以用"总量定死条块分割"八个大字来概括。被我们戏称为新"八字方针"。所谓"总量定死"，就是国家每年就只有50个亿的上市总量，不得突破。所谓"条块分割"，就是对这50个亿的总盘切蛋糕，按省、部、委切，基本上是每个省、每个部或每个委各分一个亿。这种政策的直接后果是：凡是在那个年代上市的公司都是小盘股，因为对具体的某个省或某个部委来说，既然总共只有一个亿的份额，给一家上是上，给几家上也是上，不如多分几家小盘公司，多上几家。最精明的当然还是上海人，他们居然推出流通盘只有800万的超级小盘股。甚至比如今创业板的股本还小。反正国有企业是可以任意切割的，反正多上一家是一家，先上去再说，上去之后再扩股，扩股比新上市容易多了，这就叫上有政策下有对策。
根据这个新政策，我们的做壳思路也必须做根本性调整。因为我们要想做壳，就好比是想从别人碗里分一杯羹。分上海人的肯定不行。上海人那么精明能让我们来分吗？分海南本地的也不行。海南本地也是僧多粥少，第一投资、国邦股份、六合农业等知名企业个个急不可耐，现成的实体公司都排不上队，岂容我们来做壳上市？事实上，不仅上海、海南的粥我们分不到，其他任何省市的上市份额我们都不可能分到。哪里的人不精明？何处不是僧多粥少？因此我认为，在中国当时的政策背景下，做壳暂时行不通。
前面我说过，杨东升的智商比我高，我这样说不是谦虚，而是事实。事实是：在我们看来明明是走不通的路，杨东升敢走，而且是理性地科学地去走，结果真走通了。我和他的差距不大，就差一点点，这一点点是：他比我先想到，先看到，先做到那么一点点。当我认为做壳不行时，杨老板认为行，并且去做了，结果做成了。
他想到了国家体委。
根据杨东升的分析，国家体委也是"委"，委比省部高半级，当然也可以分到上市额度，而当时的国家体委及各地方体委和他们的下属机构不是机关就是事业单位，体委下面好像没有什么正儿八经的企业，就是有也很少，至少不会像第一投资和国邦股份这样咄咄逼人，因此，完全可以从国家体委这里分一杯羹。
想到了还要做到。为了做到，我们进行了精心策划。首先，我们赞助中国桥牌协会举办一次邀请赛，定名为"顺达杯桥牌邀请赛"。中国桥牌协会的名誉会长是一位曾经职位很高当时退居二线的德高望重的老同志，更重要的是，名誉会长是当时国家体委主要负责人父亲的老领导、老上级、老朋友，这位主要负责人喊名誉会长"叔叔"。如果仅仅是一次普通的桥牌邀请赛，国家体委主要负责人是不会出席的，但这一次不一般，这次由于他叔叔参加，所以国家体委主要负责人就必须要出席，特别是他叔叔刚刚退居二线，如果这时候他不出席，叔叔怎么想？其他老同志们怎么看？其实国家体委主要负责人出席一次全国性的桥牌邀请赛是再平常不过的事情了，但这件平常的事到了杨东升手里就可以让其发挥不平常的作用。我们正是通过这次桥牌邀请赛与国家体委建立了联系，与国家体委主要负责人建立了关系，并最终促成国家体委从国务院拿到了上市份额，而我们正是通过这个份额做壳成功。
大约是我在第二次做壳的问题上明显慢半拍的缘故，或者是我知道的内幕太多的缘故，操作进行到这个阶段，杨老板找了一个高明的理由将我撤了下来，由另外一拨人顶上来完成具体运作。
所谓"高明的理由"当然是提拔。因为这时候原来招聘我的总裁和副总裁已经相继离开公司，并且随着他们的离去，一大批公司骨干也相继离开顺达，于是，公司管理层支离破碎，杨老板就是在这个时候派我回海口总部担任"更重要的职位"的。
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从北京回到海口，才知道所谓"更重要的职位"并不是总裁，也不是副总裁，而是公司cis部总经理。谁也不是傻子，我当然知道这个所谓的"总经理"还不如原来的发展部经理重要，当场有一种上当受骗的感觉。我感觉杨老板太小瞧我了，或者说他太高看自己了，居然把这样的雕虫小技不拐弯地直接用在我身上。于是，就庆幸自己当初幸亏没有把对总裁的怀疑反映给他，甚至反过来想，如果当初确实是总裁玩了老板，也可以理解，一定是老板先辜负了总裁，总裁才那样做的。可见，面对同样一件事情，人的主观立场发生了变化，看问题的角度也立刻跟着变化，这样，本来清晰的是非就变得模糊，甚至颠倒过来。
我从北京回到海口的时候，总裁和副总裁都已经离开那里了，我没有和他们见上一面，如果见上，按照正常的礼节大家是要在一起喝顿酒的。如果那样，说不定喝着喝着就会一起说老板的坏话，甚至说着说着，随他们一起离开也不一定。几年之后，我去成都出差，还专门见过总裁一面。但仅仅是"一面"，总裁虽然赋闲在家，却仍然保持当初的架子，与他当年的部下保持一定的距离。当然，他并不知道此时的我正在一家大公司担任高级职位，实际权力比当初他在顺达的时候大，如果知道，或许会客气些，如果那样，我们就可能说到当初发生在顺达公司的一些事情。可惜没有，加上我当时只是路过成都去西昌出席卫星发射仪式，来去匆匆，没安排时间和他细聊。至于副总裁，我再也没见过，也不知我这位老乡现在在哪里，过得好不好，但愿他能看到这本书，并且能据此来与我联系。
通过这件事情，我对"老板"这个词的认识有所深入，感觉不少老板都自以为是，觉得既然自己当老板了，就肯定是比为他打工的经理或总经理高明了，就总是对的。并且我发现这种思想有理论基础，这个基础就是中国传统文化中的成者为王败者寇。
杨老板没有把我安排在真正重要的位置上我还不是最生气，最生气的是他安排了一个与才与德与学历与做人等各个方面都明显比我差一截的人坐在总裁的位置上，这不是明显侮辱我吗？要说这个人有什么特别，只有一点，他是杨老板的老乡，是从小一起长大的朋友。这不是明目张胆的任人唯亲吗？可顺达不是党政机关，也不是国营企业，而是股份制企业，而股份制企业一旦被私人性质的大股东控制，它实际上就相当于私营企业了。在私营企业内部，老板搞任人唯亲既不违法，也不乱纪，我们要么选择离开，要么学会忍耐。我当时就想到了离开，要不是资主任，我就真离开了。
资主任是顺达公司办公室主任，在内地的时候和总裁是一个单位的，并且是他们单位的领导。很明显，他是因为总裁的关系而进入顺达并且担任办公室主任的，按照常理，总裁和副总裁的离开，并且有一批中层干部跟着离开，他也应该离开，但是，他并没有离开，而是继续留在顺达公司，继续当他的办公室主任。我感到好奇，特意找了一个机会当面问他这个问题。当然，问的目的并不是真关心他为什么没有离开，而是参考一下他没有离开的理由，考虑我该不该离开。
由于大家都是科研单位出来的，背景差不多，彼此也有许多共同语言，所以，我和资主任关系一向不错，因此才可以当面问他这样的问题。
资主任抽烟。那天我问他这个问题之后，他没有立刻回答我，而是抽烟，非常平静地抽烟，大约快把一根烟全部抽完了，才说："走是早晚的事情。但必须等待适当的时机。总裁和副总裁的走其实是被迫的，并不是跳槽或自己创业，在这种情况下，如果我选择离开，不但不能帮他，反而给他造成一定的压力。再说，如果我也走，就造成了一种'集体辞职'的事实，给老板也有压力，老板很可能想办法把这个压力转嫁到总裁身上，对双方都不好。所以，我暂时还不打算离开。"
资主任说完，我马上就通过牙缝吸了一口气，自叹不如，想着领导就是领导，尤其是资主任这样在内地国家事业单位就是领导的"正宗领导"，确实是有水平，这么难回答的问题，说实... -->>
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那次培训班除了学到了一些最时髦的新经济知识外，还建立了一批社会关系。或许是碰巧，我们那个班得到当时国家体改委的高度重视，时任国家体改委主任的李铁映同志来海南视察，还专门给我们作了一次报告，在培训班结束前，我们赴香港资本市场考察，包括到和记黄浦、百富勤和中策等著名企业的实地学习考察，实际接触到"做壳"、"买壳"和收购兼并等一系列资本运营新思路。那是在1993年，在深宝安收购上海延中之前，因此更加难得。
培训班结束后，我找机会绕开总裁，直接向杨老板汇报我的想法。
必须绕开总裁。通过50万回扣问题的处理，我对总裁已经产生了某种程度的不信任。说实话，事情发生的当时我虽然有疑惑，但并不是很明确，但事情发生之后，特别是我参加了学习班并从香港考察回来之后，感觉清晰许多，觉得总裁接受用两辆走私车冲抵100万现金这个条件有些蹊跷。因此我就发现，人不要自以为很聪明，即便别人不如你聪明，也仅仅是表现为反应比你慢半拍，但是，生活是漫长的，快半拍或慢半拍有时候并不重要。比如现在，我的认识基本上就达到与总裁同样的高度了。尽管如此，我绕开总裁直接找杨老板汇报并不打算告总裁的状。这倒不是我标榜自己是正人君子，不是小人，而是因为我从小就熟读三国，知道如果我这样在老板面前告总裁的状对我自己并没有好处。不但没有好处，而且还有坏处，有很大很大的坏处。即便杨老板守口如瓶，不会在总裁面前出卖我，但至少杨老板本人从此之后会时时提防我，说不定还会找个理由炒掉我。我不干这样的傻事情。我找杨老板直接汇报是谈公司今后发展的问题。通过学习班，我对公司未来的发展产生了一些具体的新想法，作为公司发展部经理，我觉得自己有责任也有权利单独和他谈这个问题。
我与他交谈了40分钟。由于这是我第一次正式和老板谈话，所以事先做了充分的准备。有些问题我怕他听不懂，事先想好了一些深入浅出的例子。例如我为了说明买壳的意义，对他说："假如一个人一心要做官，为此做了很大的努力，但他的年龄又实在是过了第三梯队的界限，怎么办？办法之一是培养他的儿子(全资子公司)当官(上市)，或者培养他侄儿(控股子公司)做官，再不行就认个当官的做干儿子(参股上市公司)。"这样交谈了一会儿我发现，杨老板其实非常聪明，他的智商肯定比我高，我通过专门的学习和考察加上多天的思考才产生的想法，他居然在40分钟之后就明白了，而且甚至在我的基础上有所发展，比我还明白！后来的发展证明，他是资本运营方面的天才，这不是我的评价，我没有资格对他做出这样的评价，而是几年之后当我在深圳的一家老牌上市公司的核心部门担任要害职务时，亲耳听到证券交易所的有关领导和一些大券商这样评价的。
我不知道杨老板是听了我的意见之后才采取的行动，还是他本来就打算这么做，反正在我向他汇报了我自己的那些想法之后不久，他就开始介入了资本运作。
我们第一项操作是买壳。时间是在深圳宝安收购上海延中之前。我们没有大张旗鼓，我们做得比深宝安漂亮，成本比他们低多了。"壳"是福建厦门的一家上市公司，操作方法是法人股转让，而不像宝安那样在二级市场强行收购流通股。流通股价格高，强行吸纳容易引起股价波动，又有政策限制，成本高麻烦多，做秀的成分大于商业意义。并且，收购流通股只能是参股，很难真正控股，只能入主董事会，不能控制董事会，相当于认了个"干儿子"，不是亲儿子。
我们获知那家上市公司的母公司需要套现，就与这个作为母公司的国营单位的领导成员反复沟通，彻底沟通，直到他们人人满意为止。我们在只付了第一笔法人股转让款之后就实际行使第一大股东的权力，炮制了一个分红方案，然后就拿分红得到的资金支付第二笔转让款，再通过增资扩股募集新增资金，顺利实现良性循环。
与买壳同时进行的是做壳。第一次做壳并不成功。方法是在海南注册了一家农业租赁股份有限公司，其中的"农业"是为了打国家产业政策牌，我们知道国家一直是支持农业发展的，海南更是提出了将"三高农业"作为今后发展的重点，我们认为打着农业牌上市会容易许多。"租赁"是为上市以后的运作做准备的，其实租赁公司最容易开展资本运作，"租赁"一词并不是一般意义上的出租业，比如不像出租车，它实际上可以理解为一种变相放贷，比如农业租赁，实际操作起来可以做成明为租赁实为分期付款，将"租赁费"提高，高到与分期付款等值。但是后来由于国家对上市指标的分配制度发生根本性变化，我们搞的那个农业租赁公司并没有获准上市，因此它后来也就没有从事租赁业务，只是把它当作一个真正的"壳"用了。
国家对上市指标的控制新政策可以用"总量定死条块分割"八个大字来概括。被我们戏称为新"八字方针"。所谓"总量定死"，就是国家每年就只有50个亿的上市总量，不得突破。所谓"条块分割"，就是对这50个亿的总盘切蛋糕，按省、部、委切，基本上是每个省、每个部或每个委各分一个亿。这种政策的直接后果是：凡是在那个年代上市的公司都是小盘股，因为对具体的某个省或某个部委来说，既然总共只有一个亿的份额，给一家上是上，给几家上也是上，不如多分几家小盘公司，多上几家。最精明的当然还是上海人，他们居然推出流通盘只有800万的超级小盘股。甚至比如今创业板的股本还小。反正国有企业是可以任意切割的，反正多上一家是一家，先上去再说，上去之后再扩股，扩股比新上市容易多了，这就叫上有政策下有对策。
根据这个新政策，我们的做壳思路也必须做根本性调整。因为我们要想做壳，就好比是想从别人碗里分一杯羹。分上海人的肯定不行。上海人那么精明能让我们来分吗？分海南本地的也不行。海南本地也是僧多粥少，第一投资、国邦股份、六合农业等知名企业个个急不可耐，现成的实体公司都排不上队，岂容我们来做壳上市？事实上，不仅上海、海南的粥我们分不到，其他任何省市的上市份额我们都不可能分到。哪里的人不精明？何处不是僧多粥少？因此我认为，在中国当时的政策背景下，做壳暂时行不通。
前面我说过，杨东升的智商比我高，我这样说不是谦虚，而是事实。事实是：在我们看来明明是走不通的路，杨东升敢走，而且是理性地科学地去走，结果真走通了。我和他的差距不大，就差一点点，这一点点是：他比我先想到，先看到，先做到那么一点点。当我认为做壳不行时，杨老板认为行，并且去做了，结果做成了。
他想到了国家体委。
根据杨东升的分析，国家体委也是"委"，委比省部高半级，当然也可以分到上市额度，而当时的国家体委及各地方体委和他们的下属机构不是机关就是事业单位，体委下面好像没有什么正儿八经的企业，就是有也很少，至少不会像第一投资和国邦股份这样咄咄逼人，因此，完全可以从国家体委这里分一杯羹。
想到了还要做到。为了做到，我们进行了精心策划。首先，我们赞助中国桥牌协会举办一次邀请赛，定名为"顺达杯桥牌邀请赛"。中国桥牌协会的名誉会长是一位曾经职位很高当时退居二线的德高望重的老同志，更重要的是，名誉会长是当时国家体委主要负责人父亲的老领导、老上级、老朋友，这位主要负责人喊名誉会长"叔叔"。如果仅仅是一次普通的桥牌邀请赛，国家体委主要负责人是不会出席的，但这一次不一般，这次由于他叔叔参加，所以国家体委主要负责人就必须要出席，特别是他叔叔刚刚退居二线，如果这时候他不出席，叔叔怎么想？其他老同志们怎么看？其实国家体委主要负责人出席一次全国性的桥牌邀请赛是再平常不过的事情了，但这件平常的事到了杨东升手里就可以让其发挥不平常的作用。我们正是通过这次桥牌邀请赛与国家体委建立了联系，与国家体委主要负责人建立了关系，并最终促成国家体委从国务院拿到了上市份额，而我们正是通过这个份额做壳成功。
大约是我在第二次做壳的问题上明显慢半拍的缘故，或者是我知道的内幕太多的缘故，操作进行到这个阶段，杨老板找了一个高明的理由将我撤了下来，由另外一拨人顶上来完成具体运作。
所谓"高明的理由"当然是提拔。因为这时候原来招聘我的总裁和副总裁已经相继离开公司，并且随着他们的离去，一大批公司骨干也相继离开顺达，于是，公司管理层支离破碎，杨老板就是在这个时候派我回海口总部担任"更重要的职位"的。
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从北京回到海口，才知道所谓"更重要的职位"并不是总裁，也不是副总裁，而是公司cis部总经理。谁也不是傻子，我当然知道这个所谓的"总经理"还不如原来的发展部经理重要，当场有一种上当受骗的感觉。我感觉杨老板太小瞧我了，或者说他太高看自己了，居然把这样的雕虫小技不拐弯地直接用在我身上。于是，就庆幸自己当初幸亏没有把对总裁的怀疑反映给他，甚至反过来想，如果当初确实是总裁玩了老板，也可以理解，一定是老板先辜负了总裁，总裁才那样做的。可见，面对同样一件事情，人的主观立场发生了变化，看问题的角度也立刻跟着变化，这样，本来清晰的是非就变得模糊，甚至颠倒过来。
我从北京回到海口的时候，总裁和副总裁都已经离开那里了，我没有和他们见上一面，如果见上，按照正常的礼节大家是要在一起喝顿酒的。如果那样，说不定喝着喝着就会一起说老板的坏话，甚至说着说着，随他们一起离开也不一定。几年之后，我去成都出差，还专门见过总裁一面。但仅仅是"一面"，总裁虽然赋闲在家，却仍然保持当初的架子，与他当年的部下保持一定的距离。当然，他并不知道此时的我正在一家大公司担任高级职位，实际权力比当初他在顺达的时候大，如果知道，或许会客气些，如果那样，我们就可能说到当初发生在顺达公司的一些事情。可惜没有，加上我当时只是路过成都去西昌出席卫星发射仪式，来去匆匆，没安排时间和他细聊。至于副总裁，我再也没见过，也不知我这位老乡现在在哪里，过得好不好，但愿他能看到这本书，并且能据此来与我联系。
通过这件事情，我对"老板"这个词的认识有所深入，感觉不少老板都自以为是，觉得既然自己当老板了，就肯定是比为他打工的经理或总经理高明了，就总是对的。并且我发现这种思想有理论基础，这个基础就是中国传统文化中的成者为王败者寇。
杨老板没有把我安排在真正重要的位置上我还不是最生气，最生气的是他安排了一个与才与德与学历与做人等各个方面都明显比我差一截的人坐在总裁的位置上，这不是明显侮辱我吗？要说这个人有什么特别，只有一点，他是杨老板的老乡，是从小一起长大的朋友。这不是明目张胆的任人唯亲吗？可顺达不是党政机关，也不是国营企业，而是股份制企业，而股份制企业一旦被私人性质的大股东控制，它实际上就相当于私营企业了。在私营企业内部，老板搞任人唯亲既不违法，也不乱纪，我们要么选择离开，要么学会忍耐。我当时就想到了离开，要不是资主任，我就真离开了。
资主任是顺达公司办公室主任，在内地的时候和总裁是一个单位的，并且是他们单位的领导。很明显，他是因为总裁的关系而进入顺达并且担任办公室主任的，按照常理，总裁和副总裁的离开，并且有一批中层干部跟着离开，他也应该离开，但是，他并没有离开，而是继续留在顺达公司，继续当他的办公室主任。我感到好奇，特意找了一个机会当面问他这个问题。当然，问的目的并不是真关心他为什么没有离开，而是参考一下他没有离开的理由，考虑我该不该离开。
由于大家都是科研单位出来的，背景差不多，彼此也有许多共同语言，所以，我和资主任关系一向不错，因此才可以当面问他这样的问题。
资主任抽烟。那天我问他这个问题之后，他没有立刻回答我，而是抽烟，非常平静地抽烟，大约快把一根烟全部抽完了，才说："走是早晚的事情。但必须等待适当的时机。总裁和副总裁的走其实是被迫的，并不是跳槽或自己创业，在这种情况下，如果我选择离开，不但不能帮他，反而给他造成一定的压力。再说，如果我也走，就造成了一种'集体辞职'的事实，给老板也有压力，老板很可能想办法把这个压力转嫁到总裁身上，对双方都不好。所以，我暂时还不打算离开。"
资主任说完，我马上就通过牙缝吸了一口气，自叹不如，想着领导就是领导，尤其是资主任这样在内地国家事业单位就是领导的"正宗领导"，确实是有水平，这么难回答的问题，说实... -->>
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